蒋化冰

(资料图)

诺亚医院物流机器人董事长兼首席产品官。浙江大学本硕，拥有十七年在华为的工作经历，系华为手机创始人之一。历任华为手机产品线总裁、海外大区销售总裁、3G基站副总。2002年受命组建华为手机团队，2010年华为手机年销售收入60亿美元，下辖3000人。2014年从华为退休，怀抱梦想与激情，创办机器人企业。

从西门子到华为，“趋势”萌生

18岁那年，我从湖南老家考入浙江大学科仪系。在浙大的图书馆里，我看到美国硅谷20世纪70年代以来科技企业的风起云涌，看到IBM、微软从小到大，在几年、十几年的时间里快速成长、改变世界，心中充满了敬佩和羡慕。

临近硕士研究生毕业，我倾向去“真正有技术”的大型跨国企业，最后，我如愿以偿进入了位于上海的西门子移动研发部，成为当年浙江大学唯一的入选者。后来我才明白，外国大公司有技术，但并不一定就对中国的公司和市场开放，在一家大企业里，再牛的个人都可能会很渺小，自己的位置和职业前景需要自己把握，也必须及时调整。

于是，八个月后，发现“趋势”不对的我，果断奔赴深圳，成为了华为的一员。在华为最初的五年里，我做了六个部门的工作，从技术员到工程师，再到产品经理直至产品线的总负责人，像海绵一样不停地吸纳、学习，进步。2002年，华为开始组建手机团队，领导想让我去负责，我毅然加入。当时很多同事不理解，一是手机业务前景不明朗，二是与华为最强的基站相比，手机并没有太高的技术含量。可我却不这么看，手机作为消费品，是技术与艺术的结合，既有着不确定的无数困难，但也是“趋势”。

我带领团队在手机研发的进程中，从小到大、由弱渐强，一路披荆斩棘，最终找到了手机的突破口，不仅打磨出了好的产品，也成就了一支华为内部公认的“黄金战队”。当然，在这一过程中，我也在技术、团队、判断力、风险管控、危机管理等方面，积累了丰富的经验。2011年，在研发和产品线管理十四年后，我被调至海外担任华为终端拉美地区部总裁。这次调动让我从新的维度拓展了视野，也得以跳出手机去思考，下一个“趋势”究竟在哪里？

从认准趋势到引领趋势，

诺亚医院物流机器人的成长史

在华为的历练和取得的成绩，是我人生中一段非常难忘的经历和一笔宝贵的财富。大学时，对国外科技公司的羡慕，对西方技术的崇拜，已经逐渐淡去，中国人同样可以走在世界前列。我一直在思考，是什么让华为能够快速崛起？战略、技术、人才，还是机遇？其实是“趋势”。当决定创建“诺亚”时，我已经想清楚了，人工智能、服务机器人就是下一个趋势。

人工智能与服务机器人的发展在全世界都是刚刚起步，尽管美国、日本的实验室机器人处于领先地位，但和产业化、批量化相比还有一定的距离。这就是机会，尤其对拥有广阔市场前景和机遇的中国市场而言，更是如此。服务机器人，本质上是“互联网+智能硬件”结合所产生的新机会。

目前的移动互联网是“互联网+智能硬件”的初级或者雏形阶段，其“智能硬件”是标准硬件如智能手机。而从单纯的线上到线上线下的紧密结合，是必然趋势。越线下，则越需要线下的智能硬件。中国有百度、阿里、腾讯等超级互联网企业，它们在硬件方面的积累也同样是刚刚起步，未来市场前景巨大。认准了“趋势”，我决定来一场酣畅淋漓的创业。

然而对未来的判读和现实的实践并不等同，创业，是一项艰苦的实践，只有自己走过了，才会知道其中的艰辛，才会知道梦想的伟大。我曾经读过一本《创业时，我们在知乎聊什么》的书，书中对创业的种种描述真可谓是条例清晰、谆谆教导，各种案例分析令人感慨不已。如果要从那么多的问题与案例抽出最重要的一条，那就是：创业，只要判定是符合趋势的，就要勇往直前。

在创业的过程中，我和团队也受到了非常多客户质疑的声音，比如技术不成熟、功能不齐全等等。这对诺亚的销售人员是有挫败感的。于是，我鼓励他们，新生事物不可能马上就全部被接受。你遇到十个人有九个人反对，只有最后一个人是接受认可的，这很正常。如果认可的第十个人能够成为我们的客户，诺亚医院物流机器人就有了百分之十的市场份额，能做到的话已经非常厉害。对于销售团队来说，这也涉及管理问题。第一，有困难有难度，管理团队要带领大家亲自到一线一起去做。第二，要从理论和方法上引导大家去接受。同时，对于我们的团队来说，要讲求顺势而为，不能太慢也不能快太多，要稍微领先一小步，这也是一种“趋势”的把握。

2017年10月，医院物流机器人正式下线落地，到目前为止，诺亚医院物流机器人已成功应用于国内130多家医院，其中单个医院（院区）使用机器人10台以上的就有11家，初步实现了物流机器人在医院的“规模化”应用。截至目前，诺亚已入驻上海瑞金医院、郑州大学第一附属医院、中国医科大学附属第一医院、四川大学华西医院、南华大学附属第一医院、青海大学附属医院等知名医疗机构。

诺亚医院物流机器人整体解决方案，可以承担医院内95%的物资配送工作，全天24小时不间断地穿梭在各个科室之间，是医护人员物资配送的“大帮手”，能有效缓解人员紧张局面，降低院感风险，实现物资闭环、精细化管理，最终为医院实现降本增效，助力智慧医院建设。

与此同时，客户对诺亚医院物流机器人的评价也悄然发生了变化。一些医院负责人在了解、使用机器人后纷纷向我们表示，“诺亚等于为我院增加了1万多小时的护理时间”“药房调剂追溯机器人系统成为药房闭环管理的核心”“手术量增加30%，消供周转效率靠诺亚”“智能的机器人物流，已非简单的物流工具，而是闭环管理服务体系”“灵活、安全、低碳、应急保障才是真智慧物流”……种种变化，是基于诺亚团队软硬件顶尖开发能力以及对医院复杂场景算法长期打磨综合形成的结果。

迄今为止，诺亚医院物流机器人累计研发110万+小时，运行90万+公里，80万+小时，采集医院场景图片115万余张。同时，诺亚陆续发布了多个行业首发算法及方案，如立体眼、机器人自脱困方案、自识别目的地智能货柜等，也代表了中国主笔国际机器人标准。在几乎所有的项目上，诺亚可以说在技术和性能上直接击败了国外同类竞争对手。目前，诺亚共获得国家授权专利数230多项，其中发明专利就超过100项。诺亚医院物流机器人已经成长为行业公认的带头大哥，逐渐从“把握趋势”进化到“引领趋势”！

寻找创业路上的“同路人”和“同心人”

团队是一拨人，不是一个人。创业团队要有一定的经验和阅历，同时还要能够清楚地认识“自我”，不能被过去的成绩和惯性思维所束缚。从这个角度看，创业公司，特别是新兴产业创业，骨干队伍年轻人多一些会比较好，年纪大的相对容易自我满足和自我保护，也较难从过往的辉煌和成就中“转身”而达到新的“无我”的状态。

创业团队的核心老大当然很重要，但更关键的还是在于青年骨干的数量和质量，这对绝大多数创业企业来说都不是件容易的事。有时候很多岗位都有了合适的骨干，就那么一两个关键位置缺人，怎么办？要么等着“万能的老大”，或万能的“担当者”自学成才，要么就是等到合适的人、找到合适的人，这显然都会影响进度。所以说，成功是由长板决定，失败则因短板而致。

团队的团结，是创业能否成功的因素之一。创业之初都是举步维艰，有太多的不确定和不明朗，核心团队内部乃至整个团队都可能会有意见不统一或者争论冲突，这很正常。关键是不仅要看每个人能否放下“自我”，还要看这个团队有没有好的机制和办法，甚至是纪律来解决各种争论和矛盾，最终达到团队的团结，把思想和行动统一到创业的目标上去。另外就是，团队的成长，有没有更多的新鲜血液来强化这支团队，年轻骨干能不能得到快速成长。

创业者既要找到能为你做事的“同路人”，更要找到能陪你走下去的“同心人”。人及人的成长最关键，这是诺亚医院物流机器人最宝贵的财富。诺亚在制度设计和企业文化建设上既有高要求高标准，又力求有温度有温暖；既强调战斗力，更强调创新力，为能人和努力的人提供足够的空间和机会。

回顾2022年，面对高度复杂性与不确定性的外部环境变化，我们选择积极拥抱变化，同时保持定力，苦练内功，疫情面前不躺平，主动作为，主动自我变革，自我提升。在这一年，我们先后斩获国家级专精特新“小巨人”企业称号，入选国家卫健委医疗领域机器人应用场景案例优秀名单，入选《2021年度长三角企业社会责任研究报告》“5G绿色智慧医院物流解决方案”优秀实践案例，荣获恰佩克·服务机器人领域“年度技术创新产品奖”。

前行不辍，未来可期。站在2023新的起点，我将带领团队继续秉承“通过智能科技，提升行医效率，降低就医成本”的伟大使命，以既定目标为战略指引，努力锻造诺亚医院物流机器人核心竞争力，向一流企业进发。

（文章来源：上海证券报）